模具生產從來就是制造業的重頭戲，據統計，汽車、電子、電機、電器、儀表、家用電器和通訊等產品中，60%～85%的零部件都需要通過模具成型。作為“世界工廠”的中國，模具生產更是在工業中占有重要地位：目前，全世界模具總產值約800億美元，我國在2010年模具銷售額已達到1120億人民幣，名列世界前列。然而另一方面，中國也是模具進口大國，年進口金額相當于國產模具產值的25%～30%，而這部分高額的進口模具，正是中國目前匱乏的大型、精密、復雜、長壽命的高檔模具。
鉗工承包制模式日漸淘汰
高檔模具的生產除了要有先進的技術和設備以外，更需要加強對模具生產過程的管理和控制，而這正是制約模具交貨期、影響模具加工質量的癥結所在，模具生產的信息化管理已經迫在眉睫。
寧海第一注塑模具有限公司，作為當地一家模具龍頭企業，主要專注于家電類和汽車類注塑模具的設計與制造。該公司在模具的生產管理上一直沿用傳統的鉗工承包制模式，這種管理模式在企業發展的初期有著管理簡單、利益驅動機制強、效率高的優勢，但在企業規模擴大、顧客要求日趨提高、市場競爭加劇的形勢下，其管理的綜合效率逐漸降低，這種粗放的管理模式已經難以適應模具行業內質量、成本以及交貨期的競爭要求。
所謂鉗工，是一種切削加工、機械裝配和修理加工的手工作業，因常在鉗工臺上用虎鉗來固定工件操作而得名。對于模具生產商來說，鉗工是一個舉足輕重的活兒，盡管處于加工流程的最末端，但一套模具的組裝完成完全是在鉗工組長的指揮下進行的，他們會負責模具的生產計劃安排，跟蹤加工進度并最后裝配試模，因此往往掌控了整個模具的加工流程。
其實，許多中小型模具生產企業都是應用這種管理模式，讓鉗工來管理整套模具的生產，對于企業而言該套模具的管理負擔減輕了，但與此同時也失去了對全廠生產資源合理調度、協調全部模具生產進度的主動權，這也意味著企業對生產成本和生產質量的控制無能為力。隨著模具企業競爭的加劇，寧海第一注塑模具有限公司的管理層深切地感受到這一弊端。該公司總工程師顧初青說：“鉗工承包制有利有弊，要看企業的發展階段，我們廠已經到要轉換生產管理模式的時候了。”
而佛山市科爾技術發展有限公司也遭遇了另一種鉗工管理之苦。這家主要從事家電、視聽、通訊、辦公用品、汽車內飾件等塑膠模具的制造生產商，采用了分科的方式來避免鉗工承包制帶來的問題，但由于沒有專門的工藝設計部門，所有模具的工藝安排仍然主要由鉗工師傅和生產管理干部負責。所以，在科爾內部，鉗工師傅和生產管理干部是公司最為重要的“流動資產”，因為他們腦子里積累了若干年的工藝流程，而這些正是決定公司所有模具生產安排是否能正常進行的關鍵所在。經理張勇帆回憶說：“以前一旦有重要的生產管理干部和鉗工師傅被人挖走，生產管理就會陷入一段時間的混亂，公司也會變得非常被動，直到聘請到新的生產管理干部和鉗工師傅。”
盡管“鉗工”之困往往出現在中小型模具生產商中，但是大型模具制造廠也有自己的憂慮，中國一汽模具制造有限公司就是其中之一。
作為中國模具行業的龍頭企業以及中國最早的車身模具制造廠，一汽模具制造有限公司曾為一汽和全國幾十個廠家提供了整車或零部件的沖模、主模型、檢驗夾具、焊接夾具等模具及技術服務，這樣一家大型模具制造企業在生產管理方面已經擁有一定經驗，但是其工藝設計部門的李工仍然憂心忡忡，因為像一汽模具這樣的大廠，往往同時在制的模具就有近上千套之多，而在這十幾萬個工序過程中常常會包含大量的工藝知識，如果全靠人為統計的話，難以實現有效積累。“這種知識上的浪費，比資源浪費更可惜。”李工嘆息道，如果再次遇到同樣工藝時，仍然需要花費大量時間重新設計工藝，很大程度上耽誤了生產交貨期。另外，當客戶提出新的要求使得產品發生變更后，有些工件就需要修改工藝，但是往往該工件仍在按照原來的工藝進行加工，由于不能及時暫停，不僅造成浪費，而且再次影響了模具交貨期。
標準化是模具生產信息化的關鍵
無論是中小模具生產企業的“鉗工”管理之困，還是大型模具制造商的交貨期問題，最終歸結起來都落在了“人”的因素上：寧海第一注塑模具有限公司由鉗工組長依靠個人經驗和積累來控制整套模具的生產進程和調度;佛山市科爾技術發展有限公司的鉗工師傅和生產管理干部成為了企業真正的“核心”競爭力;一汽模具制造有限公司無法依靠人工統計積累大量的工藝知識，且在工藝發生變動后，無法做到人為地及時控制。
